«Es hat Stress ausgelöst»
Wenn ein Unternehmen ein Mammutprojekt baut, muss in den meisten Fällen die Produktion trotzdem weitergehen. Wie dies bewerkstelligt wird, erklärt Daniel Meister, Produktionschef bei der Nestlé Konolfingen.
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Vom Bäcker zu Nestlé
Daniel Meister ist gelernter Bäcker-Konditor und Chemielaborant. Der heute 47-jährige war während Jahren in der Pharmaindustrie tätig. 2001 wechselte er zur Nestlé und arbeitete zuerst als Leiter QS. In den folgenden Jahren war er in der Entwicklung und als Leiter Filling and Packaging tätig, bevor er Produktionsleiter wurde. hps
alimenta: Sie produzieren nun in der neuen Fabrik. Wie erlebten Sie die ersten Monate?
Daniel Meister: Alles neu und modern. Mit neuen Anlagen zu arbeiten, ist natürlich optimal. Doch durch die ganze Phase der Inbetriebnahme waren wir permanent unter Zeitdruck.
Wie lief denn die Übergangsphase zur neuen Fabrik?
Die alte Fabrik mit den alten Sprühtürmen und Abfüllanlagen war immer in Betrieb. Der Bau von Phoenix wurde parallel dazu gemacht. Während der Inbetriebnahme stellten wir einen Mix aus erfahrenen und jüngeren Mitarbeitern aus der alten Fabrik zusammen, die als sogenannte «Superuser» in der neuen Fabrik die neuen Anlagen «hinaufgefahren» haben. Diese Leute sind jetzt in der neuen Fabrik die Trainer und bilden die anderen Mitarbeiter aus.
Wie gestaltete sich der Alltag und wie erlebten Ihre Mitarbeiter die zweijährige Bauphase, während der immer produziert wurde?
Für die Leute war es sicher schwierig. Sie wurden aus ihrem Routinejob herausgerissen. Doch das Hauptproblem war die Warterei. Hier war etwas nicht fertig, dort musste noch etwas angepasst werden. Dies hat bei den Mitarbeitern am meisten Stress ausgelöst, da sie sich dies nicht gewohnt waren. Gerade die «Ausbildner» (Superuser) leisteten nicht mehr Schichtbetrieb, sondern übernahmen im normalen Dienst vermehrt administrative Aufgaben.
Gab das auch eine zusätzliche Motivation für die Mitarbeiter?
Es gab für die Trainer, aber auch für jeden Einzelnen viele «Denkaufgaben». So musste bei den neuen Anlagen überlegt werden, wie diese am besten auseinandergenommen werden können oder wie sie am effizientesten gereinigt werden. Durch diese Erfahrungen waren die «Superuser» dann in der Lage, die Instruktionen für die neuen Anlagen selber zu schreiben. Im Führerscheinverfahren erwarben dann die Anlagenführer die praktischen und theoretischen Kenntnisse.
Und an welchem technischen Prunkstück haben Sie und Ihre Mitarbeiter nun am meisten Freude?
Der neue Sprühturm ist gewaltig. Wenn man dessen Leistung mit derjenigen der alten Sprühtürme vergleicht und auch die Technologie sieht, die dahintersteht, macht es riesig Spass, damit zu arbeiten.
Gibt es einen besonderen Stolz, im grössten Lebensmittelunternehmen und erst noch in einem der modernsten Betriebe zu arbeiten?
Sicher. Nestlé investiert sehr viel Geld in den Standort Schweiz. Dies zeigt, dass der Konzern an den Standort und an die Leute, die hier arbeiten, glaubt.
Wie beschreiben Sie die technische Entwicklung im Werk in den letzten zehn Jahren?
Der Wandel der Technik und die gemachten Erfahrungen flossen in die neue Fabrik Phoenix ein. Ein deutlich sichtbarer Aspekt ist der Automatisierungsgrad, der früher natürlich viel tiefer war.
Automatisierung hat aber auch einen negativen Aspekt, wenn dadurch Leute wegrationalisiert werden. Wie ist das für Sie?
Wenn ich von Automatisierung rede, meine ich, dass das System den Mitarbeiter unterstützt, damit weniger Fehler passieren können. Automatisierung führt den Mitarbeiter durch den Prozess und verleiht ihm zusätzliche Sicherheit. Wenn heute beispielsweise ein Bogen falsch angehängt wird, sagt der Sensor: «Achtung, die Reinigung kann nicht gestartet werden.»
Welches ist jetzt Ihre tägliche Herausforderung?
Dass wir die Produktionsmenge bringen können. Dass alles zusammenhängend ohne Pannen läuft. Das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Abteilungen muss heute viel besser funktionieren als mit den alten Anlagen. Jeder ist von den anderen Abteilungen abhängig. Es gibt in der neuen Fabrik keine Zwischenpuffer mehr, alles läuft «inline». Früher lief beispielsweise die Endverpackung losgelöst von der Produktion.
Hans Peter Schneider
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